一直以來，“中國做SaaS為什么這么難？”“一款爆款的SaaS產品很難做嗎？”“SaaS創業為什么這么難”等等之類的文章在企服市場屢見不鮮。

一方面，這表明中國SaaS市場還處于早期階段，SaaS廠商多在摸索中；但另一方面，也暴露了部分中國SaaS廠商對SaaS理解的偏差，由此促成的舉步維艱現狀。

那么到底如何正確的理解SaaS，擺脫泥潭掙扎的局面呢？我們認為，國外SaaS廠商的發展經驗或許可以做參考。

以Intuit公司為例，1983年Intuit成立，在十年的經營后，公司正式上市，此后公司雖經歷了和巨頭微軟的競爭，數字化、網絡化、云化的時代變革，但依舊堅挺，并在2022年世界十大SaaS公司排行榜中以1242.5億美金市值位列第三。

那么Intuit到底做對了什么？它對國內SaaS廠商有哪些借鑒意義？本文試圖通過對Intuit的分析，拋磚引玉，引發行業對SaaS的思考。

一、以客戶需求為核心的理念

國內外的一些SaaS廠商，經常會說，我們的產品有哪些功能，可以解決客戶的哪些問題。

但很少有廠商說，我們通過調研發現客戶有哪些需求，然后設計了哪些功能，迭代了哪些產品。

對此，SaaS資深專家戴珂表示，表面來看，這兩種說法好像沒有什么太大的區別，因為從廠商的角度來看，產品最后都解決了客戶的需求，但是從客戶的角度來看，用戶并不情愿為軟件產品買單，而是愿意為能解決問題的服務付費。

因此，滿足客戶需求需要站在客戶的角度，而不是產品的角度。Intuit的成功就證明了這一點。

翻開Intuit的歷史，每一筆都離不開“滿足客戶需求”這6個大字。

1983年，當Scott Cook 看到妻子在餐桌旁正費力地計算家庭賬薄時，做一款記賬軟件的想法由此萌生。

但Cook調研后發現，用戶在嘗試過市場上40多款軟件后，大部分人選擇棄用，只有不到4%的人繼續使用。這表明：個人財務管理賽道雖然廣闊，但市場并沒有被現有軟件所敲開。為什么呢？

在經過一番調查后Cook發現：對于用戶來說，現有售價約為300美元的軟件產品不僅價格昂貴，而且交互界面里的專業術語讓操作十分麻煩。

而在那個年代最好用的產品——鉛筆，不僅價格出奇低，而且使用極其簡單，因此很少有人愿意替換。但整個行業都忽略了這一點。

因此，在察覺到用戶這一真正的考量后，Intuit軟件公司便著手開發電腦軟件優于鉛筆的兩個決定性優勢（快速和準確），以及鉛筆優于電腦的決定性優勢（易用和便宜），同時剔除了會計術語和行業慣常用來競爭的所有復雜特征。

因為沒有站在軟件設計角度肆意添加功能，而是站在客戶的角度解決問題，Intuit提供的Quicken軟件一經面世就席卷個人財務軟件市場。

數據顯示，直到現在Quicken軟件在個人財稅軟件市場依然占據近70%份額，遠超第二第三名。

Intuit第二大支柱產品的成功同樣源于此。1992年，Intuit在調研中發現，有一半左右的用戶是在辦公室使用Quicken，這引起了Cook的不解。

后來，Cook發現，小企業里并沒有CPA（注冊會計師）們的位置，因此不知會計學為何物的小企業主，“不幸”被分配到記賬工作的普通雇員，只能通過其它的軟件來輔助他們。

但當時ToB所有的財務軟件都是從專業會計的視角設計的，對于普通職員來說非常不友好。

因此，站在客戶角度審視產品后，Intuit設計了QuickBooks，經過了客戶多次反饋后的打磨，在面世的第二個月末，QuickBooks就再次成為市場上遙不可及的領先者，至此，Intuit開始了ToB領域的探索。

在掌握了時刻以客戶需求為先的核心秘訣后，Intuit在此后的發展中一路綠燈前行。

1993年，在持續調研客戶的需求后，Intuit陸續為個人用戶提供財務規劃、賬單支付、信用評分、貸款等服務，為中小企業提供薪酬處理、在線支付、企業稅務申報及小微企業貸款等增值服務，最終一點點搭建了完整的小企業稅務生態和完整的個人財稅服務生態。

也因此，Intuit的第三塊產業——面向財稅專業人士的產品大獲成功，并使得Intuit成功從一家個人理財服務商逐漸成長為一家智能財稅公司，專注為個人（1983年）、中小企業（1992年）和會計專業人士（1999年）提供財務管理、稅務管理、薪資管理、支付、個人理財等解決方案的優秀企業。

因為站在客戶的角度思考問題，Intuit陸續打敗微軟旗下的Money、美國連鎖代賬企業巨頭 H&R Block等競爭對手，最終在財稅市場屹立不倒。

二、以滿足客戶預期為核心的產品

對于SaaS行業，人們經常會有一個誤解，即認為SaaS產品和B端產品是同一類產品，但實際上，B端產品和SaaS產品有很大的不同。

具體而言，B端產品只需根據客戶的需求，按約定滿足相應的功能，即可達成交易。而對于SaaS這種提供服務的產品來說，功能并不是SaaS產品的邊界，用戶預期才是。

但用戶預期是一個很主觀的概念，用戶在采購之前，廠商很難有一個清晰的認識。

因此，為了實現預期乃至超預期的服務體驗，Intuit的做法是，將客戶調研和實驗設計做到極致。

1983年，為了調查客戶的使用情況，Cook制定了Intuit的“Fello-Me-Home”計劃。

在該計劃中，Intuit的員工無需刻意干涉，只需在賣包裝軟件的商店里觀察哪位客戶購買了個人理財軟件Quicken，然后詢問客戶是否可以跟著他回家，以查看他在安裝應用程序時遇到的困難。

如果客戶同意，Intuit員工便會在客戶拆包和安裝軟件時觀察其使用情況，并記錄造成沮喪或混亂的情況。

現在，“Fello-Me-Home”的實地調研方法依然延用。“不僅是用戶研究員，Intuit 的設計師、產品經理也會跟著用戶去觀察和了解他們生活、工作的地方，在一個沉浸式的氛圍里去了解他們的行為。

比如，用戶會在什么時候查看我們的產品，他們多頻繁地考慮跟稅務相關的問題，在沒有我們產品的時候，他們會怎么做等等”。Intuit 高級設計師耿戎飛細致的介紹道。

數字化時代來臨后，Intuit又把大數據工作的一半力氣都花在了社交媒體參與度上，通過持續不斷的監測和分析客戶的情緒數據，評估客戶對品牌的認知和評價。

“如果客戶在Twitter上發表想法，那么客服人員還會打電話和客戶互動溝通，以此了解客戶的期望，然后反饋給公司”。Intuit公司負責大數據、社交設計和營銷的高級副總裁諾拉·丹澤爾（Nora Denzel ）表示。

現在，Intuit每年花在拜訪客戶上的時間依然有1萬多小時，直接拜訪或電話交談過的客戶接近100%，前CEO Smith每年也會花60到100小時親自拜訪客戶。

“去客戶家得到的信息跟看數據資料完全是兩回事，”Smith表示。“一定要看著客戶的眼睛，感受他們的情緒。”

在通過線上、線上、親自拜訪等一系列調研方式，進行詳細的、科學的、連續的客戶調研后，Intuit開始設計產品。

不同于一般的軟件公司，Intuit發現，“簡單易用”與“設計美感”是有差別的，當過于重視添加功能時，這些功能或許使用起來很簡便，但并不一定讓人愉悅，因此Intuit像蘋果公司一樣，專注“為喜悅而設計”。

“一般我們的比例是一位設計師配一位產品經理再配六位工程師，沒有上下級之分。在產品設計的前期會，產品經理和設計師會一起開展頭腦風暴，探究解決問題的方案。當我們想要設計有往寬走的時候，我們會請工程師也參與到討論中，他們常常會有很多有趣的想法。”Intuit 高級設計師耿戎飛介紹說。

為了設計出滿意的產品，Intuit對工程師和設計師管理方式并不相同。

具體而言，在設計層面，Intuit不斷擴大設計師團隊；召開季度設計大會，定期邀請那些有過精美作品的設計師與員工分享心得；改變辦公空間的布局，減少格子間的數量，增加更多用于協作和即興工作的區域；給予設計師在硅谷其它公司都沒有的話語權。

在產品經理層面，Cook要求經理跳脫傳統角色的枷鎖，通過假設驅動法，即先將客戶需求翻譯成設計方案，然后通過總結性的數據，來判斷假設是否正確，設計方案是否可行，而不是一錘定音的自己決定打造什么類型的產品，做呼風喚雨的專權者。

在一系列的有序組織下，Intuit設計的產品為客戶帶來了超預期驚喜。

數據顯示，Quicken一個能讓非會計專業人士輕松理財的開創性導航界面設計，在17年后也贏得《財富》雜志評選的過去100年全美最具創新的11個生意想法的第三名；

一款能讓人們在智能手機上完成并提交聯邦與州退稅的工具SnapTax，在上線2周內，就取代了“憤怒的小鳥”，位居蘋果應用商店榜首，還有許多用戶給出了5星評分，并寫道："I want to have a child with this app."

因為超預期滿足客戶，Intuit的產品總能在財稅市場引起巨大轟動，帶來超預期市場營收。

三、以自我迭代為導向的企業文化

Oracle產品專家王戴明老師認為，人人都可以成為一名優秀的產品經理，但前提是需要具備——系統的專業知識，而非根據項目需要，零散的學習知識；知行合一，不僅要知道，還要成功的做到；復盤，不斷超越”昨天的我“，從而通過計劃的完成驅動目標的達成。

一般而言，一家公司的管理層能做到這些就已經很厲害了，而Intuit公司厲害之處在于，公司營造的企業文化，讓上至管理層下至基層員工都具備這些能力。

因此，雖然有30多年的歷史，但Intuit看起來就像個初創公司：行動迅速、直面不確定性、持續擴大規模。

而這一切離不開創始人的魅力。

首先，作為軟件公司的創始人，Cook因為寶潔公司的工作經歷，對消費者十分敏銳。

他認為，只有第一手的信息還不夠，還得進行消費行為分析。因為要客戶談論一件還沒問世的產品，答案往往極不準確，必須透視用戶消費心理的深處。

“最糟糕的情況就是讓調查公司出馬，然后給你一堆數據。事實上，調查的關鍵就是直接與客戶交談。”

也因此，貼近客戶這一傳統一直延續下來，盡管公司后來的用戶已有千百萬之多，但是Intuit直接拜訪或電話交談過的客戶接近100%，這對任何一家軟件公司來說都是不可思議的，但也因此讓它在這個急劇變化的市場中創造出一流的消費軟件和服務。

其次，Cook非常善于向外界學習。比如2007年，Cook在Intuit內部提出的假設驅動法理念，就是學習豐田工廠的管理方法。也因此，他在公司內部營造了濃濃的創新文化。

具體而言，為了培養員工的專業創新能力，Cook在Intuit內部設立了創新協作軟件平臺Brainstorm，員工可在工作之余，在平臺上發布自己的想法，然后找到志同道合的同事組成產品開發小團隊，一起做研發。

此外，Cook每月還利用午餐時間和15個團隊當面交流，對其想法提出意見和反饋，以打開員工的眼界和格局。

在團隊和領導專業知識的籠罩下，員工多方面的能力得以提升。目前，Brainstorm平臺已積累1萬余條創意，其中近300個已被成功實施。

Cook表示：“我們已經從一個有著8000名員工的公司發展為有8000名創新者的公司。”

最后，Cook非常擅于自省。

他曾在《謙遜的教訓》演講中表示：“當公司不斷擴大時，我開始審視自己的技能，結果發現，我進步的不如公司那么快，甚至開始阻礙公司的發展。本來我想避開不看，因為真的很痛苦，但就像實驗有了結果一樣，你可以否認實驗，但數據擺在那，不得不面對。因此，在當了11年的CEO后，我做出一個決定，雇傭一個CEO”。

而他雇傭的這個CEO，就是硅谷很多科技公司掌門人，包括蘋果的喬布斯、Google的Eric Schmidt和Larry Page、Amazon的Jeff Bezos、Facebook的Zuckerberg等的教練——Bill Campbell。

在Bill的帶領下，Intuit步入正軌，也因此可以在和微軟的十年競爭中不落下風。

而Cook的自省，也帶動著公司管理者時刻以更高的標準對待自己。

2009年，Smith剛擔任CEO一年時，在一場100人的晚宴上當眾表示，‘有好些事我都弄砸了，’”Cook說。“很難想象別家首席執行官說出這種話。”

不止Smith，2015年Intuit旗下桌面產品TurboTax宣布提價，引起用戶不滿，業務負責人蘇珊·古達茲也當眾道歉，“決定是我做的。我沒想到引起這么大反響，向所有人抱歉。”

現如今，不少公司都聲稱要從錯誤中學習，但不施加懲罰，很少有人能說到做到。

而Intuit的管理者們，無論是Smith還是蘇珊·古達茲都說到做到了，所以Intuit的市值可以遠超市場預期。

因為Cook的自省、創新和重視客戶調研，Intuit的員工專業能力更強，管理者的目光放得更遠，因此在時代迭代中，Intuit成為很少出現大規模裁員，但公司依然沒有被顛覆的創新企業，甚至在新時代繼續引領行業發展。

過去30多年，Intuit這艘帆船在前行過程中并非一帆風順，其踩過的每一個坑，既是戰績也是SaaS廠商們的指南。中國SaaS不好做的原因有很多，但是Intuit答卷里洞察客戶痛點、滿足客戶需求、提供高效服務的答案，值得廠商們仔細思考，借鑒。